ملخص كتاب انهم يطلقون النار على المديرين .. أليس كذلك ؟

هذا الكتاب يهتم بأن يجعل من الشخص قائد أفضل ، فهو يتعلق بأدارة الخلاف والتغيير من خلال التوازن بين الرعاية والمسائلة ، والدعم والنقد البناء ، والصرامة والتساهل ، كما إنه يساعد فى إكتساب أدوات إدارية للتعامل مع التوتر بفعالية ودقة ، وكيف تؤثر فى الزملاء دون أن ينفرون من أسلوبك أو كلامك ؟

التغلب على خرافة المدیر الكامل

لا أحد يمكنه تقديم أداء كامل تماماً فى كل مرة ، ولا أنت أيضاً ، وعالم التجارة والأعمال ملك لمن يتسم بالسرعة والجرأة ، لا لمن يتسم بالكمال ، ولكن السعي إلى الكمال هو المهم – ريتشارد إس . سلوم

ونظراً لإننا مهتمون للغاية بأداء الأمور على النحو الصحيح ، فإننا نتجنب إتخاذ إجراءات ونسوفها طويلا حتى ينتهي بنا الحال الى عدم فعل أى شيئاً على الأطلاق ، ونٌصبح ضحايا المثبطات الثلاثة ” الكمال، والتسویف، والعجز”

 وحتى يتم تفادى ذلك يجب أن نأخذ فى الاعتبار أن الاخطاء مهمة جدا لكى تُرشدنا الى العلاج وعدم الوقوع فيها مرة أخرى، لإننا طالما أخطئنا أكتسبنا خبرات ومهارات أفضل فيما هو قادم .

“لن یكون الأمیون في المستقبل ھم من لا یستطیعون القراءة والكتابة، بل من لا یستطیعون التعلم، ثم نسیان ما تعلموه، ثم إعادة تعلمها “

ألفن توفلر

وبدلاً من محاولة تمھید الطریق لبلوغ الكمال، ِ إلى درجة أعلى بكثیر من المتوسط، وبدلاً من الغوص في وحل طریق الكمال، والتسویف، والعجز، إكتسب إحسا ًسا بالحریة في خوض بضعة مخاطر، وفي أرتكاب الأخطاء والتعلم منها ” من لا یرتكب أخطاء، لا یفعل أي شيء عادة”.

وھم دائماً ما لا یؤدون الأمور على نحو كامل، ولكنھم یؤدونھا، ودائماً ما لا یتفوھون بعبارات عمیقة المعنى، ولكنھم یقولون شیئًا، وبوسعھم أن یكونوا مرحین وجادین، وأن یكونوا متقلبین ویظلوا على علم بكیفیة متابعة الأولویات المھمة.

وقد یكونون صارمین، وفي أحیان أخرى مرنین، ولا یحتاجون إلى أن یكونوا عظماء، ولكنھم قادرون على أن یكونوا فعالین وواقعیین،  وإیاك أن تسمح للحریة والتحدیات التي تواجھك في النمو بأن تصیر التزام عليك بأن تصبح كاملاً؛ فلا یوجد ما یسمى بالمدیر الكامل.

التغلب على خرافة الفائزین والخاسرین

“النجاح والفشل – یعتقد كثیر منا أنھما متضادان، ولكنھما لیسا كذلك في الحقیقة، بل ھما رفیقان؛ فأحدھما البطل والآخر نصیره”. _ لورانس شیمس

إن فكرتنا النمطية عن الفائز والخاسر هى خرافة فالفرق بين الفائز هو إنه لا يسمح بأن الخسارة تخرجه من اللعبة عكس الخاسر ،

“لا یھم الفشل. وإذا قبلت ھذا الأمر، فسوف تصبح ناجحا، وما یدفع أكثر الناس إلى الفشل ھو أنھم بعد فشلھم في المرة الأولى، یكفون عن المحاولة”.

التفوق مھمة داخلیة

 أدْر ذاتك حتى یمكنك قیادة الآخرین “إذا لم أھتم بنفسي، فمن سیھتم بي؟ وإذا اھتممت بھا ھي وحسب، فماذا سأكون حینھا؟ وإذا لم أھتم بھا الآن، فمتى ؟ “إذا كان َّ لدي حلم، فسأحققه، وإذا فقدت الحلم، فلن أحققه”أھم فكرة یمكنك التمسك بھا على الإطلاق ھي حیاتك مھمة ، ولا یوجد قالب واحد لكیفیة نجاح قوة الغایة، بل ھي رحلة شخصیة یجب على الجمیع قطعھا، فلتمضي بعض الوقت في إیجاد خریطة طریق خاصة بك، وإلى جانب الأیام المضطربة، والطرق السریعة المزدحمة، والمتطلبات المنزلیة، والاعتراضات الناتجة عن اعتراضات أخرى، أضف أولویة جدیدة.

ولتمضي بعض الوقت في استشعار غایتك والاحتفال بھا وبالأشخاص الذین أوصلوك إلى ما أنت عليه الآن،وابحث عن فرصك الخاصة لإحداث فوارق في العمل من حین إلى آخر.

الاھتمام بما یكفي للمواجھة:  كن صلبًا كالمسامیر وداعماً

لقد اكتشفنا أن أكثر البیئات إثارة  أي التي يٌعامل  فیھا الموظفون معاملة حسنة، تتسم أيضاً بأنھا صلبة كالمسامیر، ولا ھراء فیھا، حيثُ أن الشركات المتفوقة  توفرأمرین في الوقت ذاته ، وھما: بیئات صلبة وبیئات داعمة للغایة .

̒ تجنب التھرب: كن حلاً للمشكلات، لا متفادیًا لھا “

لیس المدیر الجید من یحاول التخلص من الخلافات، بل ھو من یحول بینھا وبین إھدار طاقات موظفيه ، وإذا كنت رئيساً  ویبدي موظفوك مخالفتھم إیاك صراحة عندما یعتقدون أنك مخطئ، فھذه ظاھرة صحیة. وإذا أبدى كل منھم خلافه مع الآخر صراحة أمامك بشأن ما یؤمنون به ، فھذه ظاھرة صحیة أيضاً ، ولكن علیك أن تبقي جمیع الخلافات مباشرة”

إذا كنت غاضبًا وتعلم أنك لن تتناول المواجھة بشكل فعال، فإن الأمر الجاد الذي ینبغي فعله ھو الحفاظ على مسافة فارقة، وأنت لا ترید لعواطفك أن تسیطر على المقابلة، بل ترید حل المشكلات، لا إحداث مشكلات جدیدة، وھي إستراتیجیة العد التصاعدي القدیمة، ولتمضي بعض الوقت في تركیز رسالتك، ولكن لا تدع المسافة الجادة تصبح تفادیًا طویل الأمد.

بناء الجسور في مقابل إحراقھا

وفي مجال القیادة، وكما ھي الحال في مجال السیاسة، یعد من المكونات شدیدة الأھمیة في إدارة الخلاف بناء جسور دبلوماسیة للتعامل مع أسوأ الخصوم، ومن المؤسف أن فن الإقناع أكثر دقة من فن المواجھة. ویمكن احتراق ھذه الجسور بسھولة في ذروة المعركة، وبعد ذلك بدلاً من بناء جسور جدیدة، سنقیم جدرانًا عازلة، مرة أخرى، دعنا نتذكر أن الأشخاص الوحیدین الذین یمكننا التأثیر فیھم في النھایة ھم نحن، وبناء الجسور بیننا وبین “أعدائنا” في العمل یٌعد مسألة تتعلق بتغییر سلوكیاتنا نحن، ولا یمكنك أن تٌجبر شخصاً  آخر على محبتك، وأنت لست بحاجة إلى ذلك، بل أنت لست بحاجة إلى موافقته إیاك، ولكنك بحاجة إلى العمل معه ،  

“ألیس ھناك بعض الموظفین لا تغیرھم أیة محاولة لبناء الجسور؟”.  فمن دون شك، لن یكون بناء الجسور قٌبلة سحریة تحول كل ضفدع إلى أمیر جمیل، وأصعب موظفیك مراساً  قد لا یتغیرون أبدًا. ولیست ھناك أیة ضمانات في التعامل مع الموظفین.

لا مفاجآت: استخدام التغذیة الراجعة المركزة على المستقبل

 يجب عليك أن تتذكر دائماً أنك أحياناً ستُوصف بكلمات مشینة عندما لا ینال الآخرون ما يريدونه ، ویستخدم ھذا الأمر في تحویل مسار المناقشة إلى موضوعات جانبیة ، لا یمكن اتخاذ القرارات فیھا بموضوعیة مثل “ھل أنا عادل أم ظالم؟”، أو “ھل َّ لدي ذوق أم لا؟”، أو “ھل أنا قصیر النظر أو منحرف؟”.

وعندما یصفك شخص ما بكلمة مشینة، فلا تٌسارع إلى شن ھجوم مضاد، بل استمع لما لديه ، وإذا عرض علیك وجھة نظره بما یكفي، عليك ان تتحلى بالثبات ، فكن مرنًا بما یكفي للعدول عن رأیك. ولكن كن واثقً فى قرارك إذا شعرت بأنه قرار صائب.

تجنب الثرثرة: اصقل مھاراتك في الاستماع ، فاغتنمھا“

 “خلال حیاتك، سوف تمر بك العدید من الفرص لإبقاء فمك مغلقً _ جیمس دینت

لا تٌسكت المعارضة، بل استفد بھا في اتخاذ قرارات أفضل، واستمع الى الاخرين  وحاول أن تتفهم وجهة نظرهم وساعدھم، وعزز من حل المشكلات القائمة،  تجنب قراءة الأفكار، واستمع لما یقوله الموظفون، لا لما تتوقع منھم قوله في حل المشكلات.

 استخدم أذنیك وعینیك أكثر من فمك، و أستوعب أي ھجوم لفظي، واستعرضه، وأعد توجیهه لإزالة مشاعر العداوة من الغاضبین، أعترف بالمشكلة وبرغبتك في الاستماع إلیھم، وأسنخدم الاستماع  الفعال، واطلب التحدید، ودون الملاحظات، وانتقل إلى حل المشكلات المركزة على المستقبل.

وتحقق من الرسائل المھمة بأن تٌكرر ما قیل لتأكید تلقیك لھا، كٌن مرناً ، فاستخدم الأسئلة المفتوحة، وإعادة الصیاغة، والحركة، والافتتاحیات، والتوقف المؤقت وشجع الآخرین على إظھار المعارضات

 أو المشكلات مبكًرا.

الخلاف مع الرؤساء ” إدارة رؤسائك “

إذا أردت النجاح، فابذل كل ما بوسعك في مساعدة رئیسك على أداء عمله إبرام كولی

يجب أن تعلم إنه من مھام عملك إدارة رئیسك كما أن إدارته لك من مهام عمله ، ويجب ان يكون رئیسك على علم بكل شيء، وعليك ان تؤدى دورك في الحفاظ على تداول المعلومات، وحاول أن تصنع أرضیة مشتركة بینكما ، وابحث عن طرق لإظھار دعمك له، و ساعد رئیسك على أداء ما یحسن أداءه، واستفد بغروره وخبرته،   إجعل رئیسك یبدو جیدًا، وتعلم كیف تخدمه وتلمعه،  بدلا من العمل على عكس ذلك

بناء فرق العمل المتمكنة التي تواجه تحدیات التغییر

 “الفكرة الماضیة التي تقول إن الموظف یصبح رئيساً لأنه یعلم أكثر مما یعلمه مرءوسوه ھي فكرة مدیر الأمس، أما موظف الغد فسیقود من خلال الرؤیة، ومجموعة القیم المتشاركة، والھدف المشترك”جاك ویلش، الرئیس التنفیذي السابق لشركة جنرال إلیكتریك.

ويجب عليك أن تستمرفي التدریب على نمط معین من الكفاءة خاص بك وبفریقكوأعمل بما تقول واكتسب ثقة أفراد فریقك في كل یوم،  قدم معلومات مركزة وفي الوقت المناسب واستخدم أسالیب تحكم ودیة تتیح لفریقك السعي إلى تحقیق نتائج مھمة

 عليك ان تبين حدودك  وحدود كل موظف قبل تفویض الموظفینو استخدم المبادرات، وتعدیل الأولویات، واستخدم قاعدة التحذیر الرباعي للحفاظ على عمل فریقك بذكاءكما يجب عليك ان تملأ نفوس فریقك بالحماس والإبداع.

واخيرا يجب عليك أن تقوم بالتركيز على جھودك الخاصة بالتغییر، وليكن هذا التغییر خطوة بعد خطوة لبناء النجاحات، وان تصنع لنفسك التزامات لبناء الدعم، وأيضاً عليك استخدم أدوات التذكیر لإبقاء التغییر في مساره مع الحفاظ على  ضبط نفسك وأنت في حالة التغیير.

وعليك استخدم المكافأة الذاتیة في دعم التغیرات، لا في دعم العقبات ، وذلك من خلال الحفاظ على المهارات وتحفيز ذاتك فأنت الوحيد القادر على شحن نفسك للأفضل والاحسن دائماً .